Egy logisztikai családi vállalkozás vezetője így írta le a döntéseket: „A végső szót ő (az alapító) mondja ki mindig.” A mondat nem feltétlenül a rossz vezetés bizonyítéka. Egy alapító évtizedek alatt megtanulja, melyik ügyfél fizet késve, melyik beruházás kockázatos, és melyik konfliktust nem érdemes tovább élezni. Kis cégnél gyors és sokszor működőképes, ha ez a tapasztalat egy embernél fut össze.
A gond akkor kezdődik, amikor az utód már nem végrehajtani akarja az alapító döntéseit, hanem maga is vezetővé válna. Ilyenkor nem pusztán több vélemény hangzik el. Az is láthatóvá válik, hogy nincs közös válasz arra: ki dönt, milyen alapon, és mitől igazságos egy döntés a családon belül.
Az irányítás nem szabályzat, hanem a döntések rendje
Csákné Filep Judit és Radácsi László tíz magyar mikro- és kisvállalkozás családtag vezetőjével készített interjút. Ez feltáró, kvalitatív kutatás, nem reprezentatív felmérés: azt mutatja meg, milyen helyzetek jelentek meg ezekben a cégekben, nem azt, hogy azok milyen arányban fordulnak elő minden magyar családi vállalkozásban. A három probléma és a három életszakasz megfeleltetése a szerzők korábbi kutatásokra épített rendszerezése; az interjúk azt mutatták meg, hogy mindhárom jelen van a magyar kis családi cégekben, és milyen formában.
A szerzők az irányítás alatt nem egyszerűen családi alkotmányt vagy igazgatóságot értenek. Ide tartozik minden olyan mód, ahogyan a család a cég döntéseit keretben tartja: kié az utolsó szó, hogyan választanak vezetőt, mit kap az, aki a cégben dolgozik, és mi jár annak, aki tulajdonos, de nem dolgozik benne. A szerzők szerint ezek a megoldások gyakran egyéni tapasztalatokból és családi értékekből nőnek ki, ezért maguk a családtagok sem mindig tudják pontosan megfogalmazni őket.
Ezért félrevezető az a kérdés, hogy kell-e egy kis családi cégnek formális rendszer. Előbb azt kell látni, milyen rendszer működik már most, kimondatlanul. Ami egy alapító kezében gyors döntés, az az utód szemszögéből könnyen kiszámíthatatlan hatalommá válhat.
Amíg az alapító egyedül dönt, csak önmaga korlátozhatja
Amíg az alapító tulajdonos és vezető egyszerre, a fő kockázat az, amit a tanulmány önkorlátozásnak nevez. Magyarul: képes-e a vezető akkor is a cég hosszú távú érdekében dönteni, amikor az kényelmetlen neki, vagy le kell mondania érte valamiről.
A szerzők példája a technológiától idegenkedő tulajdonos, akinek mégis fejlesztenie kell, ha azt kívánja a cég jövője. Az interjúkban ez úgy jelent meg, hogy az alapító a cég pénzét a maga kedvelt üzletágába tette át anélkül, hogy a többiek tudták volna, miből, vagy hogy minden nagyobb döntés az ő asztalán kötött ki, akkor is, ha előtte mindenki hozzászólhatott. Nem azért, mert rosszat akar a vállalkozásnak, hanem mert nincs olyan helyzet, amelyben a saját döntését valóban meg kellene indokolnia.
Egy korábbi, öt magyar családi céget vizsgáló kutatásról írtunk már: azok vezetői érthetően feleslegesnek tartották a részletes szabályozást a mindennapi működéshez. Ez nem mond ellent ennek a kutatásnak. A napi munka valóban mehet kevés szabállyal. Az utódlásnál viszont nem a napi rutin, hanem az alapító fejében lévő döntési logika átadása a feladat.
Közös munka közben a szeretet és a teljesítmény keveredik
Amikor az alapító és a második generáció már együtt dolgozik, másféle feszültség kerül előtérbe. A tanulmány ezt szülői altruizmusnak hívja: a szülő a gyerekét támogatja, de ezzel esetenként a vállalkozásnak okoz hátrányt. A szakirodalomból vett tipikus példáik az alkalmatlan családtag foglalkoztatása, a piacinál magasabb családi fizetés és az érdemtelen vezetői kinevezés. Az interjúkban ez két formában jött elő: a gyerekek egyenlő kezelésének kényszereként és a második generáció kíméleteként. Az egyik alapító például magas fizetést ad a fiának, és nem küldi el azért, amiért egy kollégát elküldött; egy másik cégnél az alapító alkalmazottai munkaidőben segítenek a cégben nem dolgozó fiú házfelújításában.
Ezzel azért nehéz mit kezdeni, mert ugyanabból a kötődésből jó is származhat. A szeretet, a nyílt kommunikáció és a tisztelet erősítheti a bizalmat, a bizalom mellett pedig kevesebb ellenőrzés kell, így az együttműködés olcsóbb és gyorsabb. Nem a családi lojalitást kell eltüntetni a cégből. Azt kell elválasztani, hogy valaki mit kap családtagként, és mit kap vezetőként vagy munkatársként.
A mindennapokban ez egészen konkrét kérdésekben jelenik meg. Ki mondja ki, hogy egy családtag teljesítménye elmarad az elvárttól? Ki dönt a béréről? Van-e olyan munkakör, amelyben ugyanazt várjuk el a tulajdonos gyerekétől, mint egy kívülről érkező vezetőtől? Ha ezekre nincs közös válasz, a családi békét gyakran az tartja fenn, hogy senki nem hozza fel őket.
Az alapító távozása után a testvérek már saját családot képviselnek
A harmadik probléma az alapító visszavonulása után válik hangsúlyossá. A kutatás családi opportunizmusnak nevezi azt, amikor egy családtag a saját szűkebb családjának érdekét a tágabb tulajdonosi család érdeke elé helyezi. Ez különösen a vagyon, az osztalék, a tulajdonrész és a döntési jogok körül élesedik ki.
A kutatásban megszólaló egyik utód azért tartott az egyenlő örökléstől, mert nagyon eltérőnek látta a testvérek hozzájárulását a közös céghez: a saját becslése szerint ő százhúsz százalékon húz, az öccse hatvanon, a húga tízen, a végén mégis mindenki egyformán részesedne. Ez nem kapzsiságként érdekes, hanem azért, mert két jogos elv ütközik benne: a szülő egyformán akar bánni a gyerekeivel, a cégben dolgozó utód pedig a teljesítménye arányában vár elismerést. A kettő magától nem simul össze.
Ez kapcsolódik ahhoz a másik kérdéshez is, amellyel a tudástár már foglalkozott: az igazságosnak szánt egyenlő tulajdonrész később korlátozhatja azt a testvért, aki a cég operatív felelősségét viszi. Az egyenlőség és az érdem közötti feszültséget nem egy későbbi családi vita oldja fel, hanem a tulajdon, a munkabér és a döntési jogok korai szétválasztása.
Nem kész rendszert kell átvenni, hanem a sajátot láthatóvá tenni
A tíz megkérdezett cégből négyben hallottak már a családi vállalkozások irányításának formális eszközeiről, de működő rendszere egyiknek sem volt. Voltak próbálkozások családi ülésekkel is, amelyek konfliktusok miatt maradtak abba, vagy mert a résztvevők nem látták a hasznukat. Ebből nem az következik, hogy a családi tanács vagy az írásos megállapodás eleve rossz eszköz. Inkább az, hogy egy külső forma nem pótolja azt a munkát, amelyben a család előbb tisztázza a saját döntéseit. A második generáció ugyanakkor nyitottabb volt ezekre az eszközökre, főleg ott, ahol több testvér dolgozik együtt a cégben; az egyik utód éppen azt tartotta fontosnak, hogy előre határolják be, melyik döntést ki hozhatja meg.
Én innen indulnék: érdemes összeírni azt a nyolc-tíz visszatérő döntést, amely körül a legtöbb feszültség van. Beruházás, felvétel, családtag bére, osztalék, hitel, tulajdonrész, új üzletág, vezetői kinevezés. Mindegyik mellé kerüljön oda, ki készíti elő, ki dönt róla, és mi alapján lehet vitatni a döntést.
Ez nem tesz egy délután alatt átadhatóvá egy húsz év alatt felépített vállalkozást. De megszünteti azt a helyzetet, amelyben az utódnak találgatnia kellene, milyen rend szerint dönt az alapító. Innen lehet eljutni ahhoz a nehezebb kérdéshez is, hogy a családban mi jár szeretetből, mi jár munkáért, és mi jár tulajdonosként.
Forrás: Csákné Filep Judit és Radácsi László: „Magyar mikro- és kisvállalkozások családivállalat-kormányzásának specialitásai”, Vezetéstudomány, LI. évf., 2020/12., 45–59.
